Gestion de crise coronavirus

La crise du Covid-19 a maintenant atteint une nouvelle phase critique où les systèmes de santé publique doivent agir de manière décisive pour contenir la croissance de nouveaux épicentres en dehors de la Chine. De toute évidence, l'accent principal est, et devrait être, porté sur le confinement et l'atténuation de la maladie elle-même. Mais les impacts économiques sont également importants et de nombreuses entreprises se sentent en voie de comprendre, de réagir et de tirer des enseignements des événements qui se déroulent rapidement. Des rebondissements imprévus surviennent quotidiennement, et nous n'aurons qu'une image complète rétrospectivement. Néanmoins, compte tenu des degrés de préparation très différents selon les entreprises, du potentiel de perturbations supplémentaires et de la valeur que pourrait constituer les capacités d'une meilleure préparation aux crises futures, il convient d'essayer de comprendre ce que nous avons appris jusqu'à présent. Martin Reeves, du BCG (Boston Consulting Group) nous livre, via un article de la Harvard Business Review que je reprend partiellement ici, les enseignements à suivre pour répondre aux événements en cours et tirer tous les enseignements de cette situation.

1) Apprenez à gérer les informations liées à la crise

Mettez à jour quotidiennement les renseignements.

Les événements se déroulent à une vitesse stupéfiante et l’image change quotidiennement. Il y a quelques jours à peine, il semblait que l’épidémie était principalement confinée à la Chine et qu’elle était maîtrisée. Désormais, un certain nombre d’épicentres d’infection à croissance rapide ont surgi au-delà de la Chine, l’Europe particulièrement, signalant une nouvelle phase et nécessitant potentiellement de nouvelles stratégies d’atténuation plutôt que de confinement. Notre équipe a initialement décidé de communiquer les mises à jour toutes les 72 heures, mais nous sommes passés à un cycle quotidien, non seulement pour mettre à jour les données, mais aussi pour recadrer notre perspective globale.

Méfiez-vous des cycles de battage de l’information.

Les agences de presse se concentrent souvent sur ce qui est nouveau plutôt que sur l’ensemble dans une vision holistique, et parfois elles ne font pas de distinction entre les faits réels, les faits indirects et la spéculation. Les nouvelles d’hier vont probablement encadrer la façon dont votre organisation envisage la crise aujourd’hui. Lorsque nous sommes exposés à des informations en évolution rapide, qu’il s’agisse d’une nouvelle technologie ou d’une crise émergente, nous avons systématiquement tendance à ignorer les signaux faibles, puis à réagir de manière excessive aux problèmes émergents avant de finalement adopter une vue plus calibrée. Pendant que vous absorbez les dernières nouvelles, réfléchissez de manière critique à la source de l’information avant d’agir.

Ne présumez pas que l’information crée une information.

Dans notre monde connecté, les employés ont un accès direct à de nombreuses sources d’informations. Les dirigeants peuvent raisonnablement conclure qu’il existe tellement d’informations et de commentaires disponibles en externe qu’ils n’ont pas besoin de faire quoi que ce soit de plus. Nous avons cependant constaté que la création et le partage à grande échelle d’un résumé des faits et des implications régulièrement mis à jour sont inestimables, afin que le temps ne soit pas perdu à débattre des faits – ou pire, à formuler des hypothèses différentes sur les faits.

Faites attention aux experts et aux prévisions.

Des experts en épidémiologie, virologie, santé publique, logistique et autres disciplines sont indispensables pour interpréter des informations complexes et changeantes. Mais il est clair que les opinions des experts diffèrent sur des questions critiques telles que les politiques optimales de confinement et l’impact économique, et il est bon de consulter plusieurs sources afin de prendre des décisions éclairées pour votre entreprise. Chaque épidémie est imprévisible et unique, et nous découvrons progressivement les caractéristiques essentielles de l’actuelle. Nous devons utiliser une approche empirique itérative pour comprendre ce qui se passe et ce qui fonctionne – même si elle est guidée par l’opinion d’experts. La capacité à développer une stratégie de veille efficace tout en conservant un esprit critique aiguisé est déterminant.


2) Réactualisez régulièrement votre compréhension de ce qui se passe.

Une synthèse globale de la situation et un plan pour y faire face, une fois capturés sur papier, peuvent eux-mêmes devenir une source d’inertie. Un proverbe chinois nous rappelle que les grands généraux devraient émettre des commandes le matin et les changer le soir. Mais les entreprises, notamment les plus grandes organisations sont rarement aussi flexibles. Les gestionnaires résistent souvent à la diffusion des plans jusqu’à ce qu’ils soient complètement sûrs, puis ils hésitent à les modifier par crainte de paraître indécis ou mal informés, ou de créer de la confusion dans l’organisation. Un document vivant, avec une «meilleure vue actuelle» horodatée est essentiel pour apprendre et s’adapter dans une situation en évolution rapide.


3) Méfiez-vous d’une gestion bureaucratique de la crise.

Les questions controversées, délicates ou très médiatisées font généralement l’objet d’un examen par la direction, les services financiers, les services juridiques et RH, la gestion des risques et une foule d’autres fonctions. Chacun aura des suggestions sur la meilleure façon de communiquer, conduisant à une perspective trop généralisée ou conservatrice et à un processus lent et lourd. Il est essentiel de constituer une petite équipe de confiance et de lui donner suffisamment de latitude pour prendre des décisions tactiques rapides, comme un équipe de crise.

Une gestion excessive des informations peut être contre productive lorsque chaque jour, chaque heure, met en lumière de nouvelles informations importantes. Utilisez la vitesse d’horloge des événements externes comme ligne directrice pour arpenter le processus interne, plutôt que de commencer avec ce dernier comme une donnée. Un document numérique alimenté par l’équipe de crise via une plateforme collaborative, comme la G Suite de Google ou Office 365, peut améliorer la vitesse de traitement des nouvelles informations en évitant le tracas de l’émission et de l’approbation de plusieurs documents disséminés dans le système d’information de l’entreprise ou sur les ordinateurs de chacun, et réduit également les risques, car chaque document peut facilement être mis à jour ou retiré si nécessaire. En outre, une distinction claire entre les faits, les hypothèses et les spéculations peut aider à communiquer une image plus complète et plus nuancée de la situation.

Gestion de crise
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4) Assurez-vous que votre réponse à la crise est équilibrée.

Communication interne

Les employés seront probablement exposés à des informations contradictoires et se sentiront anxieux ou confus quant à la meilleure ligne de conduite à adopter. Assurez-vous de communiquer les politiques de gestion de crise mises en place rapidement, clairement et de manière équilibrée. Communiquez des informations contextuelles et le raisonnement que vous avez adopté pour définir ces politiques afin que les employés puissent approfondir leur propre compréhension et prendre des initiatives dans des situations imprévues, telles que les vacances des employés dans un endroit restreint ou comment gérer les fournisseurs et partenaires.

Besoins des employés

Les restrictions de déplacement quotidien, mais aussi celles liées aux voyages d’affaire, aux séminaires et aux rendez-vous client déclencheront de nouveaux besoins pour les salariés. Vous devez anticiper et développer des solutions à ces problèmes et créer un centre d’information où les employés peuvent trouver toutes les informations dont ils ont besoin. Bon nombre de ces besoins seront spécifiques en fonction de la situation au niveau local , nécessitant une approche à plusieurs niveaux de l’élaboration des politiques.

Déplacements professionnels

Assurez-vous que les politiques de déplacements professionnels sont claires en ce qui concerne où les employés peuvent se rendre, pour quelles raisons, quelles autorisations sont nécessaires et quand la politique sera examinée.

Travail à distance

Soyez clair sur vos politiques – où elles s’appliquent, comment elles fonctionneront et quand elles seront examinées. Le travail à domicile est relativement rare encore aujourd’hui dans un certain nombre de secteurs d’activités, et le besoin d’explications envers les salariés doit être anticipé afin de produire une documentation réellement utile et éviter d’ajouter une dose d’information supplémentaire sans aucune valeur ajoutée et qui viendrait brouiller l’ensemble de la communication interne élaborée.

Stabilisation de la chaîne d’approvisionnement

Essayez de stabiliser les chaînes d’approvisionnement en utilisant des stocks de sécurité, des sources alternatives, et en travaillant avec les différents fournisseurs pour résoudre les goulets d’étranglement. Lorsque des solutions rapides ne sont pas possibles, il faut élaborer conjointement des plans, mettre en place des solutions provisoires et communiquer les plans à toutes les parties prenantes concernées.

Suivi et prévisions des entreprises

Il est probable que la crise créera des fluctuations imprévisibles. Mettez en place des cycles de reporting rapide afin de comprendre comment votre entreprise est affectée, où les mesures d’atténuation sont nécessaires et à quelle vitesse les opérations se rétablissent. Une crise n’implique pas de mettre de côté la gestion de la performance car, tôt ou tard, les marchés jugeront quelles entreprises ont relevé le défi le plus efficacement. Il faut revoir les objectifs de manière à ce qu’ils restent SMART en réalignant chacun des critères avec la situation. Vouloir maintenir les mêmes objectifs de performance qu’auparavant s’avèrerait tout aussi préjudiciable que de les oublier.

Entreprise citoyenne

En tant qu’entreprise citoyenne, vous devez soutenir les autres membres de votre chaîne d’approvisionnement, de votre industrie, de votre communauté. Prenez en considération que votre entreprise peut contribuer à faciliter la gestion de la crise, que ce soit dans les soins de santé, les communications, la nourriture ou tout autre domaine. Concentrez-vous sur l’intersection entre les besoins sociaux aigus et vos capacités spécifiques. Le groupe LVMH vient d’annoncer par exemple qu’il va réquisitionner ses unités de production de parfums pour fabriquer et donner aux AP-HP du gel hydroalcoolique.

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5) Utilisez les principes de résilience dans l’élaboration de votre plan de crise.

L’efficacité règne dans un monde stable et sans surprise, et cet état d’esprit est souvent dominant dans les grandes entreprises. Mais l’objectif clé de la gestion des défis dynamiques et imprévisibles est la résilience – la capacité de survivre et de prospérer à travers des événements imprévisibles, changeants et potentiellement défavorables. Les systèmes résilients ont généralement selon le BCG six caractéristiques qui devraient se refléter dans les réponses aux crises.

Redondance

L’accès à une capacité de fabrication supplémentaire peut aider à atténuer les fluctuations de la chaîne d’approvisionnement. À court terme, les entreprises doivent chercher au-delà des sources normales de solutions, mais à plus long terme, la redondance doit être intégrée dans le développement quotidien de l’entreprise.

Diversité

Avoir plusieurs approches pour l’exécution d’un plan d’action peut être certes moins efficace à court terme compte tenu du travail à produire, mais cela permettra à long terme à l’entreprise d’être plus flexible et résiliente dans les situations de crise. De même, une diversité d’idées peut grandement améliorer le développement de solutions. Mettre sur pied une équipe de gestion de crise cognitivement diversifiée qui aura plus d’idées sur les solutions potentielles, surtout si la culture d’entreprise encourage l’expression et le respect de diverses perspectives. Méfiez-vous de traiter la crise de manière unidimensionnelle – comme un problème financier ou logistique uniquement, et équipez votre équipe de crise en conséquence.

Modularité

Les systèmes hautement intégrés peuvent être efficaces, mais ils sont vulnérables aux avalanches d’effets d’entraînement ou même à l’effondrement total du système s’ils sont perturbés. En revanche, un système modulaire – où les usines, les unités organisationnelles ou les sources d’approvisionnement peuvent être combinées de différentes manières – offre une plus grande résilience. Lorsqu’un fournisseur de clef de soupapes de frein pour Toyota a été incendié il y a quelques années, l’approvisionnement a été rétabli en quelques jours seulement grâce à la possibilité d’échanger la production entre les fournisseurs, même de composants très différents. Demandez-vous comment vous pouvez recâbler votre système d’alimentation de manière modulaire à court et à long terme.

Évolutivité

Les systèmes peuvent être construits pour l’optimisation et l’efficacité maximale ou ils peuvent être construits pour l’évolutivité – une amélioration constante à la lumière de nouvelles opportunités, problèmes ou informations. Les réponses à des crises dynamiques comme Covid-19 mettent l’accent sur l’évolutivité. S’il n’y a pas de bonne réponse, toute réponse prédéterminée est susceptible d’être fausse ou de devenir obsolète avec le temps, il est toutefois possible d’itérer et d’apprendre pour se tourner vers des solutions plus efficaces. Bien que de nombreuses leçons soient apprises rétrospectivement, faire quelque chose maintenant, voir ce qui fonctionne et se remobiliser autour des résultats est probablement la stratégie la plus efficace à court terme.

Prudence

Nous ne pouvons pas prédire le cours des événements ou leurs impacts pour Covid-19, mais nous pouvons envisager des scénarios de baisse plausibles et tester la résilience dans ces circonstances. Nous pouvons exécuter des scénarios pour une épidémie mondiale généralisée, une épidémie multirégionale et une épidémie rapidement contenue, par exemple. Maintenant que l’accent est désormais mis sur la maîtrise de l’épidémie de Covid-19 en Europe et dans le reste du monde, nous sommes arrivés à un autre point d’inflexion, avec une très grande incertitude. Il serait prudent pour les entreprises de jeter un regard neuf sur les pires scénarios et d’élaborer des stratégies d’urgence contre chacun.

Intégration

Les entreprises sont toutes des parties prenantes d’un système (industriel, économique, social) plus large qui est également soumis à de fortes tensions. Ceux qui ne considèrent pas leurs chaînes d’approvisionnement ou leurs écosystèmes de manière holistique auront un impact limité. Les solutions qui seraient mises en oeuvre pour une entreprise individuelle au détriment des intérêts des autres créeront de la méfiance et endommageront l’entreprise à long terme, son image comme sa croissance. À l’inverse, le soutien aux clients, aux partenaires, aux systèmes sociaux en période d’adversité peut potentiellement créer une confiance durable envers l’entreprise et contribuer à consolider sa bonne réputation (et e-réputation). Un élément clef de la gestion du stress économique est de vivre ses valeurs précisément au moment où nous sommes le plus susceptibles de les oublier.


6) Préparez maintenant votre entreprise à la prochaine crise.

Covid-19 n’est pas un défi ponctuel. Nous devons nous attendre à d’autres épidémies à l’avenir. Les recherches du BCG sur l’efficacité des réponses organisationnelles aux crises dynamiques indiquent qu’il existe une variable qui est la plus prédictive d’un succès éventuel – la préparation et la préemption. Se préparer à la prochaine crise (ou à la prochaine phase de la crise actuelle) sera probablement beaucoup plus efficace qu’une réponse réactive ponctuelle lorsque la crise éclatera.

Mais attention, la préparation intellectuelle ne suffit pas. De nombreuses entreprises exécutent des scénarios pour créer une préparation intellectuelle à des situations inattendues. Cependant, les scénarios doivent être mis à jour et personnalisés à la lumière des risques les plus importants pour une entreprise à un moment donné. Ces risques ont évolué, même au cours des derniers jours, avec la montée de nouveaux épicentres de maladies. Quelque chose peut être bien compris mais non répété. Les scénarios devraient donc idéalement être appuyés par des jeux de simulation pour tester et apprendre des comportements sous stress. Une configuration de « war room », avec une petite équipe dédiée habilitée à décider et à exécuter, peut réduire la complexité organisationnelle.

7) Anticipez les changements à venir pour votre entreprise

Réfléchissez à ce que vous avez appris.

Plutôt que de pousser un soupir de soulagement et de reprendre une routine normale lorsque la crise s’apaisera, des efforts devraient être faits pour ne pas gaspiller une opportunité d’apprentissage précieuse. Même pendant le déroulement de la crise, les réponses et les impacts doivent être documentés pour être revus ultérieurement et les enseignements tirés. Des situations en évolution rapide révèlent des faiblesses organisationnelles existantes, comme une incapacité à prendre des décisions difficiles ou un biais excessif en faveur du consensus, qui constituent des opportunités d’amélioration.

Par exemple, la sécurité des compagnies aériennes est l’un des systèmes d’apprentissage mondiaux les plus efficaces que nous ayons à cet égard. Chaque fois qu’il y a un incident allant de mésaventures mineures à des accidents tragiques entraînant des pertes de vies, les causes profondes sont étudiées en détail médico-légales selon des protocoles pré-convenus et des recommandations contraignantes sont faites. Il n’est pas surprenant que le vol soit devenu l’une des formes de voyage les plus sûres, grâce aux enseignements cumulatifs et aux adaptations des malheurs précédents.

Préparez-vous à un monde changé.

Nous devons nous attendre à ce que la crise de Covid-19 change considérablement nos entreprises et notre société. Il est susceptible d’alimenter des domaines comme les achats en ligne, l’éducation en ligne et les investissements en santé publique, par exemple. Il est également susceptible de changer la façon dont les entreprises configurent leurs chaînes d’approvisionnement et de renforcer la tendance à ne plus dépendre de quelques méga-usines. Lorsque la partie urgente de la crise a été traversée, les entreprises doivent considérer ce que cette crise change et ce qu’elles ont appris afin de pouvoir les refléter dans leurs plans.

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